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Nebenwirkungen von Bonuszahlungen

Sehr viele Unternehmen geben Mitgliedern ihrer Belegschaft Bonuszahlungen als Belohnung für erbrachte Leistungen und als Anreiz für künftigen Arbeitseinsatz. Bei der Ausgestaltung des Bonussystems kann aber einiges schiefgehen, wie das Beispiel eines multinationalen Konzerns anschaulich zeigt.

Über die Hälfte der 500 umsatzstärksten Unternehmen der Welt setzen relative Vergütungssysteme ein. Das bedeutet, dass Mitarbeiter neben ihrem Grundgehalt auch Bonuszahlungen bekommen können. Letztere hängen dann von der relativen Arbeitsleistung eines Arbeitnehmers im Vergleich zu anderen ab. Mit diesen Bonuszahlungen soll also gute Leistung belohnt, gleichzeitig aber auch ein Anreiz für einen hohen Arbeitseinsatz in der Zukunft gesetzt werden.
Relative Vergütungssysteme werden mit ähnlichen Zielen auch bei uns in mittleren und größeren Unternehmen häufig verwendet. Bei der Ausgestaltung solcher Systeme kann aber auch einiges schiefgehen, wie eine Studie meiner Kölner Kollegen Axel Ockenfels, Dirk Sliwka und Peter Werner zeigt.

Die drei Autoren konnten Daten eines multinationalen Konzerns auswerten, die mit den Bonuszahlungen an Standorten in Deutschland und den USA zu tun hatten. In beiden Ländern werden Manager durch Bonuszahlungen belohnt, die von den Leistungsbeurteilungen ihrer Vorgesetzten abhängen. Das Bonus-System ist im Prinzip in beiden Ländern gleich strukturiert, unterscheidet sich aber in einem wichtigen Detail im letzten Schritt bei der Bestimmung der Bonushöhe.
In einem ersten Schritt werden die Mitarbeiter in jeder Abteilung von ihren Vorgesetzten mithilfe einer fünfstufigen Skala beurteilt. Die Skala umfasst die Bewertungen „exzellent“, „überdurchschnittlich“, „erfüllt die Erwartungen“, „unterdurchschnittlich“ und „unzureichend“. Der Konzern gibt vor, wieviel Prozent der zu beurteilenden Manager jeder Kategorie im Schnitt zugeordnet werden sollten. In der besten Kategorie „exzellent“ sollten weniger als fünf Prozent sein, in der zweitbesten weniger als 25 Prozent, in der Kategorie „erfüllt die Erwartungen“ ungefähr 60 Prozent und in „unterdurchschnittlich“ weniger als zehn Prozent. Wie zu erwarten, entspricht die Beurteilung der Vorgesetzten im Schnitt ungefähr diesen Vorgaben.

Basierend auf diesen Beurteilungen kommt es dann in einem zweiten Schritt zur Zuteilung der Bonuszahlungen nach folgenden Regeln. Jeder Vorgesetzte erhält eine fixe Summe für Bonuszahlungen, die vollständig an die Manager der betreffenden Abteilung verteilt werden müssen. Die Höhe der Bonuszahlungen hängt davon ab, wie viele Bonus-Prozentpunkte jemand bekommt. Diese Punkte sind von der Leistungsbeurteilung im ersten Schritt abhängig, und zwar folgendermaßen:
„exzellent”: 140-160%
„überdurchschnittlich“: 110-140%
„erfüllt die Erwartungen“: 80-110%
„unterdurchschnittlich“: 30-80%
„unzureichend“: 0%

Es handelt sich hier aber um ein Nullsummenspiel. Die durchschnittliche Bewertung aller Manager in einer Abteilung muss 100 Prozent betragen. Wenn jemandem ein zusätzlicher Bonus-Prozentpunkt zugeteilt wird, muss dieser Punkt bei jemand anderem wieder eingespart werden.

Bis zu diesem Punkt sind die Vergütungssysteme in beiden Ländern identisch. Dann aber gibt es den folgenden kleinen Unterschied: In Deutschland erfahren die Manager aus Transparenzgründen explizit ihre zugeteilten Bonuspunkte und die absolute Bonuszahlung. In den USA hingegen wird den Managern nur ihre absolute Bonuszahlung mitgeteilt. Da weder in den USA noch in Deutschland die fixe Summe für die Bonuszahlungen bekanntgegeben wird (sie in Deutschland aber von den einzelnen Managern berechnet werden kann), kann jemand in den USA seine Bonuspunkte nicht herausfinden.

Die Bonuszahlungen machen in beiden Ländern einen signifikanten Bestandteil des Jahresgrundgehalts aus, nämlich beinahe 20 Prozent des Jahresgrundgehalts. Die deutsche Variante hatte aber im Untersuchungszeitraum erhebliche Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit und die Arbeitsleistung im darauffolgenden Jahr. Warum war das so? Dieser Effekt kam vor allem von den ca. 60 Prozent Managern, die mit „erfüllt die Erwartungen“ beurteilt wurden und die zwischen 80 und 110 Prozent Bonuspunkte bekommen konnten. Wenn diese Personen Bonuspunkte über 100 Prozent bekamen, hatte das keinen Einfluss auf ihre Arbeitszufriedenheit. Wenn die Bonuspunkte aber unter 100 Prozent waren – selbst bei geringfügiger Unterschreitung von wenigen Prozentpunkten – verringerte sich die Arbeitszufriedenheit sehr stark. Derselbe Effekt zeigte sich bei der Arbeitsleistung im darauffolgenden Jahr. Manager, die auch nur geringfügig unter 100 Prozent Bonuspunkte bekamen, senkten ihre Arbeitsleistung dramatisch, während ein Überschreiten der 100 Prozent keinen Einfluss hatte. In den USA – wo die Bonuspunkte nicht bekannt waren – zeigte sich kein Zusammenhang zwischen absoluter Bonuszahlung und Arbeitszufriedenheit beziehungsweise Arbeitsleistung.

Was lief also schief an den deutschen Standorten des Konzerns? Zwei Kommentare von Managern illustrieren, wo das Problem lag: „Gute Manager kümmern sich wenig um die paar Hundert Euro Verlust, wenn sie bei einer Bewertung von ‚erfüllt die Erwartungen‘ weniger als 100 Prozent Bonuspunkte bekommen, sie fühlen sich aber verletzt und wie ein ‚Underperformer‘ durch diese Zuteilung unter 100 Prozent.“ „Die Erwartung jedes Managers mit ,erfüllt die Erwartungen‘ ist 100 Prozent. Jeder Prozentpunkt weniger ist eine große Enttäuschung.“

Niemand, der die Erwartungen erfüllt, will unterdurchschnittlich – also unter 100 Prozent – bewertet werden. Die 100 Prozent sind der Referenzpunkt. Eine Verletzung dieses Referenzpunkts hat starke Auswirkungen sowohl auf die Arbeitszufriedenheit als auch auf die Leistung. Der Referenzpunkt konnte aber erst durch die Bekanntgabe der Bonuspunkte in Deutschland klar gebildet werden, was unerwartete Nebenwirkungen hatte. Der Teufel steckt also im Detail, wenn man relative Vergütungssysteme einsetzt.

03.06.2017

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Matthias Sutter

(* 7. Oktober 1968 in Hard) arbeitet auf dem Gebiet der experimentellen Wirtschaftsforschung und Verhaltensökonomik und lehrt an den Universitäten Köln und Innsbruck. Der Harder war unter anderem zwei Jahre Professor am Max-Planck-Institut für Ökonomik in Jena und von 2013 bis 2014 Professor of Applied Economics am European University Institute (EUI) in Florenz. Bekannt wurde er durch seinen Bestseller „Die Ent­deckung der Geduld“.

(Foto: © Lisa Beller)

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