Matthias Sutter

(1968 in Hard) arbeitet auf dem Gebiet der experimentellen Wirtschaftsforschung und Verhaltensökonomik und lehrt an den Universitäten Köln und Innsbruck. Der Harder war unter anderem zwei Jahre Professor am Max-Planck-Institut für Ökonomik in Jena und von 2013 bis 2014 Professor of Applied Economics am European University Institute (EUI) in Florenz. Bekannt wurde er durch seinen Bestseller „Die Ent­deckung der Geduld“.

(Foto: © Lisa Beller)

Die dunkle Seite von Anreizsystemen – Relative Entlohnung und Sabotage

Juli 2021

Wenn nur einer gewinnen kann, ist der Zweite bereits der erste Verlierer. Viele Unternehmen setzen auf relative Entlohnungen, bei denen die Gewinner ein viel größeres Stück vom Kuchen bekommen als die Verlierer. Eine weltbekannte Episode aus dem Sportbereich illustriert, dass solche relativen Entlohnungssysteme starke Anreize für Sabotage an den eigenen Konkurrenten erzeugen. Für Unternehmen kann das eine sehr kostspielige Reaktion auf Entlohnungssysteme sein.

Der Kinofilm „I, Tonya Harding“, der 2018 in die Kinos kam, basiert auf der sportlichen Rivalität zwischen den beiden Eiskunstläuferinnen Tonya Harding und Nancy Kerrigan, die sich 1994 ein erbittertes Wettrennen um den einzigen US-amerikanischen Startplatz für die Olympischen Winterspiele in Lillehammer lieferten. Nur die Siegerin der nationalen Meisterschaft würde später in Lillehammer starten dürfen. Der Ex-Ehemann von Tonya Harding engagierte daher vor den nationalen Meisterschaften einen Handlanger, der Nancy Kerrigan mit einer Eisenstange an den Beinen verletzte. Kerrigan konnte nicht bei den nationalen Meisterschaften starten. Harding gewann letztere und durfte dann auch bei den Olympischen Winterspielen starten, obwohl bereits da ruchbar geworden war, dass der Angriff auf Kerrigan mit Tonya Harding zu tun hatte. Anstatt auf rein sportlichem Weg zu gewinnen, hatte hier die absichtliche Verletzung einer Gegnerin zum Sieg geführt. Diese weltbekannte, aber traurige Episode ist leider kein Einzelfall, und auch keiner, der auf den Sport beschränkt wäre. Wo auch immer sehr hohe Belohnungen für Sieger ausgelobt werden, kann das Schädigen des Gegners ebenso hilfreich fürs Gewinnen sein wie die Erhöhung der eigenen Leistung. Einen besseren Gegner zu schädigen, um selbst zu gewinnen, hat aber eine negative Auswirkung auf das insgesamt zu erwartende Leistungsniveau, was aus gesellschaftlicher Sicht – und nicht nur aus moralischer Sicht – nicht wünschenswert ist.
Mit dem Problem hoher Anreize fürs Gewinnen haben auch Firmen zu kämpfen. Weltweit setzen viele Unternehmen auf relative Anreizsysteme. Das heißt, Beförderungen, Gehaltserhöhungen oder Bonuszahlungen werden von der relativen Leistung im Vergleich zu anderen Personen in derselben Firma abhängig gemacht. Damit entsteht ein durchaus gewollter Wettbewerb zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern um die besten und lukrativsten Positionen in einem Unternehmen. Die Idee hinter solchen relativen Anreizsystemen besteht darin, dass sie das vorhandene Personal zu Höchstleistungen antreiben sollen. Einmal abgesehen von möglichen physischen und psychischen Erschöpfungserscheinungen bei der Jagd nach diesen Anreizen, haben letztere eine motivierende Funktion, sich noch mehr anzustrengen. Da einerseits eigene Anstrengungen aber mitunter sehr mühsam sein können und andererseits die Leistungsfähigkeit eines jeden Menschen auch einmal an Grenzen stößt, besteht eine naheliegende Möglichkeit für ein besseres Abschneiden im Wettbewerb leider auch darin, die eigenen Konkurrenten zu schädigen. Im beruflichen Alltag kann letzteres zum Beispiel bedeuten, dass man Kolleginnen und Kollegen wichtige Informationen vorenthält, dass man falsche oder irreführende Informationen über die Leistungen der Konkurrenten in Umlauf bringt oder dass man notwendige Werkzeuge demoliert oder „verlegt“. All diese Verhaltensweisen sind aus Sicht eines Unternehmens unerwünscht, weil sie die gesamte Arbeitsleistung vermindern, aus Sicht der sabotierenden Person aber attraktiv, wenn damit die eigenen Chancen auf die nächste Beförderung oder Gehaltserhöhung steigen.
Mein Freund und Kollege an der Universität Köln, Bernd Irlenbusch, ist der Frage nachgegangen, ob das Ausmaß destruktiver Handlungen gegen Konkurrenten davon abhängt, wie stark die relativen Anreizsysteme einen Sieger gegenüber einem Verlierer bevorzugen. Mit anderen Worten: nimmt Sabotage an Konkurrenten zu, wenn die Belohnungen für die Sieger immer höher werden, indem etwa beispielsweise Bonuszahlungen erhöht werden? Da sich eine solche Forschungsfrage in realen Unternehmen praktisch nicht beantworten lässt, weil kein Unternehmen bereit sein würde, Daten über destruktive Verhaltensweisen als Reaktion auf Anreizsysteme herauszugeben, untersuchte Irlenbusch seine Frage in einem Laborexperiment mit 336 Teilnehmerinnen und Teilnehmern. Dabei wurden jeweils Vierergruppen gebildet, bestehend aus einer Chefin und drei Mitarbeitende. Letztere konkurrierten um einen Bonus, den man gewinnen konnte, wenn man der produktivste Mitarbeitende war. Anstatt selbst in die eigene Produktivität zu investieren, konnte man aber auch die Leistung der anderen beiden Mitarbeitenden verringern, indem man einen Teil von deren Arbeitsleistung zerstörte, was Irlenbusch als Sabotage bezeichnete. Es zeigte sich, dass das Ausmaß an Sabotage zunahm, wenn der Bonus für den Sieger beziehungsweise die Siegerin immer größer wurde. Relative Anreizsysteme können also perverse Anreize zum Zerstören der Leistung der anderen setzen, anstatt die eigene Leistung zu erhöhen. Auf der Basis dieses Ergebnisses wollte Irlenbusch dann herausfinden, unter welchen Bedingungen das Ausmaß an Sabotage selbst bei hohen Bonuszahlungen für den Sieger reduziert werden konnte. Dabei zeigte sich zum einen, dass Kommunikation zwischen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern das Ausmaß an Sabotage senkte, weil größere soziale Nähe destruktive Tätigkeiten vermindert. Wenn man sich besser kennt, ist die Hemmschwelle für negative Handlungen größer. Zum anderen fand Irlenbusch heraus, dass ein klares Benennen der destruktiven Tätigkeiten als „Sabotage“ das Ausmaß letzterer verringerte. Er schloss daraus, dass ethische Richtlinien beziehungsweise Compliance Codes, die solches Verhalten explizit ansprechen, einen positiven Beitrag zur Reduktion von destruktiver Sabotage als Folge relativer Anreizsysteme leisten können.

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