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Ein Teambonus für die Backstube

Auf dem Weg ins Büro will Peter Müller, ein Frankfurter Banker, noch schnell ein belegtes Brötchen für seine Mittagspause kaufen. Erfreut stellt er fest, dass auch heute die Schlange der Kunden in der Bäckerei nur sehr kurz ist. Peter Müller ist schon seit Monatsbeginn aufgefallen, dass die Schlangen in der Bäckerei kürzer geworden sind im Vergleich zu früher, wo er oft bis zu zehn Minuten warten musste. Zuerst glaubt er, dass im Moment einfach durch Zufall weniger Leute einkaufen. Dann aber stellt er fest, dass er die gleichen Gesichter wie sonst auch am Morgen knapp vor 8 Uhr in der Bäckerei sieht. Es geht aber einfach schneller, bis man bedient wird. Mehr Personal kann Peter Müller nicht erkennen. Anderes, vielleicht besser qualifiziertes Personal ist auch nicht der Grund für die Veränderung, weil Müller die meisten Verkäuferinnen seit ungefähr einem Jahr kennt, seit er bei seiner Bank zu arbeiten begonnen hat, in deren Nähe die Bäckerei liegt. Ohne sich weiter Gedanken über die Verkürzung der Wartezeiten zu machen, nimmt er sein mit Schinken und Ei belegtes Brötchen, bezahlt es und geht raschen Schrittes weiter zu seiner Bank.

Tatsächlich hatte sich seit Monatsbeginn in der Bäckerei etwas verändert. Kunden wie Peter Müller konnten das nicht wissen, spürten aber die unmittelbaren Konsequenzen jeden Morgen in der Bäckerei. Unter der Leitung Kölner Wirtschaftswissenschaftler, darunter mein Kollege Matthias Heinz, hatte die Hälfte der 193 Filialen der Bäckereikette eine Bonuszahlung für gute Teamarbeit in einer Filiale eingeführt. Die Bäckereikette hatte nach der Eröffnung von Backshops bei Aldi und Lidl mit spürbaren Umsatzeinbußen zu kämpfen und wollte durch neue Anreize die Produktivität der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in den einzelnen Filialen erhöhen. Da die Arbeitsleistung eines einzelnen Mitarbeiters in einer Bäckerei nicht ohne Weiteres exakt quantifizierbar ist, hatte sich die Bäckerei für die Einführung eines Teambonus entschieden, wenn in einer Filiale bestimmte Umsatzziele erreicht wurden. Konkret gab es 100 Euro Bonus pro Filiale, wenn das monatliche Umsatzziel erfüllt oder bis zu ein Prozent übererfüllt wurde. Bei Übererfüllung von einem bis zwei Prozent gab es 150 Euro, bei zwei bis drei Prozent 200 Euro, bei drei bis vier Prozent 250 Euro und ab vier Prozent als maximalen Bonus 300 Euro. Der Bonus wurde an alle Beschäftigten in der Filiale proportional zu ihrer Arbeitszeit ausbezahlt.

Die Betreiber der Bäckereikette waren anfangs skeptisch gewesen, weil sie fürchteten, dass ein Teambonus lediglich zu Trittbrettfahrerverhalten führen würde. Konkret hatten mehrere Bereichsleiter eingewendet, dass die fauleren Mitarbeiter zu Unrecht auf Kosten der fleißigeren Mitarbeiter von einem Teambonus profitieren würden. Der Teambonus würde dann zu einem schlechteren Arbeitsklima führen, weil sich die fleißigeren Mitarbeiter – die vornehmlich für die Übererfüllung der Umsatzziele verantwortlich waren – von den weniger fleißigen ausgenützt fühlen und als Konsequenz ihre eigene Arbeitsleistung reduzieren würden.

Diese Sorgen waren unbegründet, wie sich bei der Umsetzung des Bonusprogramms zeigte. Im Vergleich zu jenen 96 Filialen, in denen kein Bonussystem eingeführt wurde, erhöhten die 97 Filialen mit dem Teambonus den Umsatz um durchschnittlich drei Prozent. Zwar erhöhte die Auszahlung des Teambonus die gesamten Arbeitskosten in der Bäckereikette um 2,3 Prozent, dennoch war die Einführung des Teambonus hoch profitabel. Für jeden Euro, der als Bonus bezahlt wurde, erwirtschaftete eine Filiale 3,80 Euro mehr Umsatz und ungefähr 2,10 Euro mehr Gewinn. Die Einführung hatte sich also wirtschaftlich ausgezahlt, und zwar so sehr, dass der Vorstand der Bäckerei nach Abschluss der dreimonatigen Probefrist das Bonusprogramm auf sämtliche 193 Filialen ausweitete.

Warum aber hatte der Teambonus so positive Auswirkungen? Befragungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Filialen mit oder ohne Bonus zeigten keine Unterschiede in der Arbeitszufriedenheit. Ebenso ergaben Undercover-Einkäufe keine Unterschiede in der Freundlichkeit oder in der Häufigkeit, mit der die Mitarbeiter nach der Entgegennahme einer Bestellung fragten, ob es noch etwas sein darf. Die höhere Produktivität war auf eine deutlich verbesserte und kooperativere Zusammenarbeit zurückzuführen. Die Kunden hatten das auch so wahrgenommen. Beispielsweise war die Koordination der Handlungen besser. So gab etwa ein Mitarbeiter die Waren aus und der andere kassierte, was den Verkaufsvorgang beschleunigte. Die Mitarbeiter nutzten die unterschiedliche Auslastung durch Kunden auch besser aus. Wenn zu einer bestimmten Zeit nicht viel los war, wurde zum Beispiel zwischendrin die Kaffeemaschine gereinigt, wurden weitere Sandwiches und Brötchen geschmiert oder wurde der Ofen gereinigt, um vor dem nächsten Ansturm, etwa in der Mittagspause, bereits die frischen Brötchen rechtzeitig backen zu können. Der Teambonus hatte dazu geführt, dass alle Teammitglieder in einer Filiale stärker am selben Strang zogen. Das zahlte sich für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch die Bonuszahlungen aus, war für die Kunden mit kürzeren Wartezeiten verbunden und für das Unternehmen insgesamt profitabel.

02.06.2018

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Matthias Sutter

(1968 in Hard) arbeitet auf dem Gebiet der experimentellen Wirtschaftsforschung und Verhaltensökonomik und lehrt an den Universitäten Köln und Innsbruck. Der Harder war unter anderem zwei Jahre Professor am Max-Planck-Institut für Ökonomik in Jena und von 2013 bis 2014 Professor of Applied Economics am European University Institute (EUI) in Florenz. Bekannt wurde er durch seinen Bestseller „Die Ent­deckung der Geduld“.

(Foto: © Lisa Beller)

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