Matthias Sutter

(1968 in Hard) arbeitet auf dem Gebiet der experimentellen Wirtschaftsforschung und Verhaltensökonomik und lehrt an den Universitäten Köln und Innsbruck. Der Harder war unter anderem zwei Jahre Professor am Max-Planck-Institut für Ökonomik in Jena und von 2013 bis 2014 Professor of Applied Economics am European University Institute (EUI) in Florenz. Bekannt wurde er durch seinen Bestseller „Die Ent­deckung der Geduld“.

(Foto: © Lisa Beller)

Führung durch Beispiel-Geben

Februar 2019

Hierarchisch organisierte Organisationen glauben häufig daran, dass man das Verhalten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern am besten durch klare Anordnungen steuern kann. Dabei spielt das Verhalten von Vorgesetzten oft eine viel größere Rolle. Führung hat nämlich viel mit Beispiel-Geben zu tun.

In meiner Jugend habe ich jeden Sommer in der Glaserei meines Onkels gearbeitet. Dabei habe ich nicht nur praktische Kenntnisse über Isolierglas erworben, sondern auch gelernt, wie man Mitarbeiter führen kann. Mein Onkel war sehr häufig der erste in der Firma und hat nicht selten bei schwierigen Arbeiten selbst Hand angelegt, auch wenn dafür einige Dutzend Angestellte vorhanden gewesen wären. Natürlich war er als Chef und Gründer der Firma eine Autorität, der bei wichtigen Entscheidungen das letzte Wort hatte, aber gleichzeitig hat er vorgelebt, was er von seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erwartet, nämlich Einsatz für die Firma und Kollegialität bei der Arbeit. Da ich mit meinem Onkel auch ab und zu wandern gegangen bin, hat er mir öfter über seine Firma erzählt. Ich erinnere mich, wie er mir einmal gesagt hat: „Einigen Mitarbeitern muss ich schon immer wieder sagen, was sie genau zu tun haben, aber am ehesten sind sie bereit, das auch zu tun, wenn sie sehen, dass ich mir nicht zu schade bin, auch selbst Hand anzulegen oder bei Bedarf schnell bei einer Maschine oder einer Montage mitzuhelfen.“

Dahinter verbirgt sich ein allgemeines Prinzip, dass Mitarbeiterführung nicht zuletzt dadurch gelingt, dass Vorgesetzte ein Beispiel geben, dem Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dann zu folgen gewillt sind. Berühmte Persönlichkeiten aus der Geschichte haben immer schon danach gehandelt. Etwa stammt von Mahatma Gandhi der Satz, dass wir selbst den Wandel vorleben müssen, den wir in der Welt sehen wollen. Albert Schweitzer, Friedensnobelpreisträger, fasste es so zusammen: „Beispiel-Geben ist Führung.“ Diese Einsichten sind auch für moderne Organisationen wichtig, weil Beispiel-Geben ein Instrument sein kann, um das Verhalten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in gewünschte Richtungen zu lenken, die nicht ohne Weiteres befohlen oder angeordnet werden können.
Beispiel-Geben durch Führung kann in den unterschiedlichsten Situationen funktionieren. Das kann eine Glaserei sein, in der der Chef selbst Hand anlegt. Das kann ein Forschungsinstitut sein, in dem die Leiterin bei der Weihnachtsfeier selbst dekoriert und Speisen mitbringt. Oder das kann bei der Polizeiarbeit sein, wie eine interessante Studie von Richard Johnson von der Universität Toledo in Ohio zeigt.

Johnson untersuchte das Verhalten von Polizeibeamten, wenn sie auf Streife unterwegs sind. Er wertete dazu die Daten aus zwei amerikanischen Polizeibezirken aus, in denen die Tätigkeiten der Polizeibeamten während einer Streife elektronisch erfasst wurden. Entscheidend für die Untersuchung war der Umstand, dass auch die Tätigkeiten der jeweils unmittelbar Vorgesetzten bekannt waren. Diese Vorgesetzten waren ebenfalls (wenn auch weniger häufig) auf Streife unterwegs. Nun lässt sich die Zeit eines Streifendiensts sehr unterschiedlich gestalten. Johnson war daran interessiert, ob die einfachen Polizeibeamten in ihrem Verhalten auf jenes ihrer Vorgesetzten reagieren. Das ist nicht selbstverständlich zu erwarten, da die Vorschriften für den Streifeneinsatz relativ vage („Aufrechterhaltung der öffentlichen Ordnung“; „Einschreiten bei Verdachtsfällen“) formuliert sind und die Beamten lediglich bei groben Fahrlässigkeiten und Fehlern abgemahnt oder gar bestraft werden können. Es ist also gar nicht einfach, die Tätigkeiten dieser Beamten zu steuern.

Jedoch wären pro-aktive Einsätze, in denen etwa Hotspots häufiger kontrolliert werden oder das Gespräch mit Bürgern häufiger gesucht wird bei Vorfällen, aus Sicht vieler Vorgesetzter wünschenswert. Da die einfachen Beamten im elektronischen System jedoch auch Zugriff auf die Tätigkeitsaufzeichnungen ihres jeweiligen Vorgesetzten haben, lässt sich überprüfen, ob das Verhalten der Vorgesetzten einen Einfluss auf die Tätigkeiten der einfachen Beamten hat. Richard Johnson untersuchte ungefähr 1400 Streifendienste in zwei amerikanischen Polizeibezirken und fand dabei heraus, dass die Tätigkeiten der Vorgesetzten einen erheblichen Einfluss auf das Aktivitätsprofil der einfachen Beamten hatten. Wenn die unmittelbaren Vorgesetzten pro-aktiv im Einsatz sind, dann verdoppelt sich die Wahrscheinlichkeit, dass das ihre untergeordneten Beamten auch tun.

Dieses Ergebnis ist bemerkenswert, weil die unmittelbar Vorgesetzten sehr wenig Sanktions- und Steuerungsmöglichkeiten haben und weil die Dienstvorschriften zur Gestaltung der Streifen relativ vage sind und den Beamten einen sehr großen Spielraum lassen. Im Übrigen gilt dieser Spielraum auch für die Vorgesetzten. Wenn diese ihren Spielraum aber in bestimmter Weise nutzen – etwa durch pro-aktive Einsätze –, dann erhöht sich die Bereitschaft ihrer Untergebenen, diesem Handlungsmuster zu folgen. Dem liegt ein sehr weit verbreitetes Verhaltensmuster von Menschen zugrunde, dass sie sich in einem sozialen Kontext dem Verhalten anderer häufig anpassen. Führung durch Beispiel-Geben funktioniert aufgrund des menschlichen Verhaltensmusters, verlangt allerdings von Führungskräften auch, dass sie jenes Verhalten selbst an den Tag legen, das sie von anderen Menschen in ihrem Team oder ihrem Umkreis erwarten und sehen wollen. Mit anderen Worten, wenn mein Onkel bei der Montage immer wieder einmal selbst Hand anlegte oder als einer der ersten frühmorgens in die Firma kam, dann war das Führung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern – Führung durch ein positives Beispiel, das seine Mitarbeiter gerne nachahmten.

Die Kehrseite dieser Einsicht besteht im Übrigen darin, dass ein schlechtes Beispiel zu geben – etwa sich für „niedere Arbeiten“ zu gut zu sein – negative Auswirkungen auf den Arbeitseinsatz und die Motivation von Untergebenen hat.

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