Matthias Sutter

(1968 in Hard) arbeitet auf dem Gebiet der experimentellen Wirtschaftsforschung und Verhaltensökonomik und lehrt an den Universitäten Köln und Innsbruck. Der Harder war unter anderem zwei Jahre Professor am Max-Planck-Institut für Ökonomik in Jena und von 2013 bis 2014 Professor of Applied Economics am European University Institute (EUI) in Florenz. Bekannt wurde er durch seinen Bestseller „Die Ent­deckung der Geduld“.

(Foto: © Lisa Beller)

Ist Management wichtig für die Produktivität?

März 2019

Es ist erstaunlich, wie groß die Produktivitätsunterschiede von Unternehmen innerhalb derselben Branche oft sind. Ein Teil dieser Unterschiede lässt sich durch Unterschiede in der Qualität des Managements erklären.
Dabei wirkt es fast so, als ob manche Unternehmen Geld auf der Straße liegen lassen.

Innerhalb derselben Branche gibt es erstaunliche Produktivitätsunterschiede. Wenn man etwa die 10 Prozent der produktivsten Unternehmen mit den schlechtesten 10 Prozent vergleicht, dann sind die besten häufig doppelt so produktiv wie die schlechtesten. In weniger hoch entwickelten Ländern sind die Unterschiede häufig noch viel höher. Standard-Lehrbücher würden solche Unterschiede nicht vorhersagen, weil innerhalb einer Branche oft die allermeisten Unternehmen Zugang zu denselben Produktionstechnologien haben und weil weniger produktive Unternehmen relativ schnell aus dem Markt verdrängt werden müssten aufgrund ihrer Wettbewerbsnachteile. Das wirft die Frage auf, woher diese Unterschiede kommen könnten.

Nicht immer haben alle Unternehmen Zugang zu den gleichen Technologien und es sind auch nicht alle Unternehmen in einer Branche gleich innovativ beim Entwickeln besserer Verfahren. Produktivitätsunterschiede können von diesen Unterschieden kommen. Ein guter Teil der Unterschiede hängt aber mit relativ einfachen Managementpraktiken zusammen, wie eine Feldstudie von Nicholas Bloom und Kollegen von der Universität Stanford zeigt. Konkret ging es um Textilfabriken in Indien, die Garn für die Weiterverarbeitung in Kleidung herstellten. Die 17 Firmen mit ihren 28 Produktionsstätten hatten im Schnitt 270 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und einen jährlichen Umsatz von circa 7 Millionen Euro. Damit gehörten diese Firmen zu den 1 Prozent der Firmen mit den höchsten Mitarbeiterzahlen und Umsätzen. Trotz dieser Kennzahlen gab es in diesen Firmen eine Vielzahl von kleineren und mittleren Problemen, wie eine einmonatige Diagnosephase durch die Studienautoren ergab. Alle beteiligten Firmen erhielten diese Diagnose kostenlos und die Ergebnisse der Diagnosephase wurden in allen Firmen mit dem Top-Management intensiv besprochen. Die wesentlichsten Probleme betrafen den Ausfall von Maschinen, geringere Qualität als für einen Auftrag erforderlich, überdimensionierte Vorratslagerhaltung und Unfälle am Arbeitsplatz durch mangelnde Ordnung und Sauberkeit.

Die beteiligten Firmen wurden dann zufällig in zwei Gruppen geteilt. In der einen Gruppe endete die Intervention durch die Studienautoren nach der Diagnosephase. In der anderen Gruppe folgte direkt nach der Diagnosephase eine viermonatige Beratungsphase. Die zufällige Teilung der Firmen hatte zur Folge, dass die Art und das Ausmaß der diagnostizierten Probleme in beiden Gruppen gleich waren. Wenn die Diagnose von Problemen allein schon zu einer Verbesserung der Produktionsbedingungen und damit der Produktivität führen würde, sollte man von der viermonatigen Beratungsphase keine weiteren Effekte erwarten dürfen. 
In der Beratungsphase – die wiederum kostenlos für die beteiligten Firmen angeboten wurde – sollten in den jeweiligen Firmen bestimmte Managementpraktiken umgesetzt und in den täglichen Betriebsablauf integriert werden. Die zentralen Bestandteile der Beratung betrafen Betriebsabläufe (vor allem die Erhebung von Problemen bei Maschinen, aber auch das Frei- und Sauberhalten von Arbeitswegen), Qualitätskontrolle (mit der Erfassung der Ursachen zu geringer Qualität und dem Ermitteln von Wegen, um die Qualität ausreichend hoch zu halten), Lagerhaltung (mit einer Abschätzung der benötigten Vorräte auf Basis der vorliegenden Aufträge und des damit verbundenen Materialbedarfs) und Verkaufsmanagement (um die Bearbeitung der Aufträge zu priorisieren). Nach Abschluss der Beratungsphase erfassten die Forscher die Produktivität in den jeweiligen Produktionsstätten. Dabei zeigte sich, dass durch die Beratungsphase die Produktivität der betroffenen Firmen um 17 Prozent gegenüber den Firmen ohne Beratung gesteigert werden konnte. Dies war hauptsächlich auf weniger Qualitätsverluste durch Defekte und Ausfälle von Maschinen, auf den Abbau von Vorratsüberschüssen in den Lagern und auf effizientere Produktionsabläufe zurückzuführen. Der Aufbau eines Qualitätskontrollsystems für Maschinen und für Arbeitsabläufe war der wesentliche Faktor für diesen Fortschritt.

Dieses Ergebnis wirft sofort die Frage auf, warum weniger effiziente Firmen nicht aus dem Markt hinausgedrängt wurden und warum diese die besseren Managementpraktiken nicht auch selbst – ohne Diagnose und Training – einführten. Dass auf lange Sicht effizientere Firmen weniger effiziente verdrängen sollten, ist allerdings dann nicht unbedingt zu erwarten, wenn es Markteintrittsbarrieren gibt und sich weniger effiziente Firmen deshalb im Markt halten können. Dies ist in der indischen Textilindustrie aufgrund der hohen Anfangsinvestitionen in Maschinen und sonstige Infrastruktur der Fall. Markteintrittsbarrieren schützen also ineffiziente Firmen. Interessanter aber ist die Frage, warum weniger effiziente Firmen ihre Produktivität nicht durch einfache Managementmaßnahmen versuchen zu steigern. Auch das wurde von Bloom und Kollegen untersucht. Es zeigte sich, dass die Manager in vielen Firmen zu geringes Wissen und häufig auch falsche Einschätzungen haben. Beispielsweise herrschte häufig die Ansicht vor, dass Maschinen erst dann gewartet werden sollten, wenn sie reparaturbedürftig beziehungsweise ausgefallen waren. Dagegen sind rechtzeitige Wartungsmaßnahmen deutlich profitabler, weil sie kostspielige Produktionsunterbrechungen vermeiden. Eine andere Erklärung für den Verzicht auf das Einführen besserer Managementpraktiken war der Mangel an Zeit des Top-Managements, sich damit zu beschäftigen, weil die täglichen Routinearbeiten Vorrang bekamen. Das kann ein kostspieliger Fehler sein, der möglicherweise nicht nur in Indien gemacht wird.

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