Matthias Sutter

(1968 in Hard) arbeitet auf dem Gebiet der experimentellen Wirtschaftsforschung und Verhaltensökonomik und lehrt an den Universitäten Köln und Innsbruck. Der Harder war unter anderem zwei Jahre Professor am Max-Planck-Institut für Ökonomik in Jena und von 2013 bis 2014 Professor of Applied Economics am European University Institute (EUI) in Florenz. Bekannt wurde er durch seinen Bestseller „Die Ent­deckung der Geduld“.

(Foto: © Lisa Beller)

Mehr Geld für bessere Entscheidungen – und warum das schiefgehen kann

November 2020

Die ökonomische Theorie geht grundsätzlich davon aus, dass höhere Anreize zu mehr Einsatz und besserer Leistung führen. Wenn man die Leute nur gut genug bezahlen würde, dann würden sie die besten Ergebnisse bringen.
Wenn viel auf dem Spiel steht, muss das aber die Leistung nicht verbessern, weil Druck kontraproduktiv wirken kann.

Über 62500 Zuschauer in der Münchner Allianzarena und rund 300 Millionen an den Fernsehgeräten weltweit fiebern gebannt dem nächsten Schützen entgegen. Bastian Schweinsteiger geht vom Mittelkreis alleine zum Elfmeterpunkt, legt sich den Ball zurecht, schießt ins rechte Eck, aber Petr Cech, der Torhüter des FC Chelsea, lenkt den Ball mit seinen Fingerspitzen noch an den rechten Pfosten, von wo er ins Feld zurückspringt. Kein Tor. Bayern München läuft Gefahr, das „Finale Dahoam“ in der Fußball-Champions-League 2012 zu verlieren. Im Moment, wo es um alles ging, darum, ein ganzes Stadion glücklich zu machen, eine ganze Stadt, versagen einem der besten Fußballspieler Deutschlands die Nerven. Tatsächlich besiegelt Didier Drogba mit dem nächsten Elfmeter den Sieg des FC Chelsea und die Niederlage des FC Bayern. Ein Jahr später folgte dann trotzdem der große Gewinn der Champions-League durch den FC Bayern München, aber das Elfmeterschießen gegen den FC Chelsea hinterließ eine bittere Wunde. „Trauma Dahoam“ statt „Finale Dahoam“.
Mein Bonner Kollege Thomas Dohmen hat vor dem „Finale Dahoam“ schon in einer empirischen Studie nachweisen können, dass Elfmeterschützen der Heimmannschaften häufiger scheitern als jene der Gastmannschaften. Bastian Schweinsteigers Fehlschuss war also keine Ausnahme. Dohmen erklärte dieses Phänomen mit psychischem Druck. Die positiven Erwartungen der Heimfans lassen es umso wichtiger für einen Schützen der Heimmannschaft erscheinen, den Ball ins Tor zu treffen. Die psychische Belastung und Versagensängste werden größer. Das führt dazu, dass selbst hochbezahlte Profisportler versagen können. Es ist also nicht zwingend so, dass die Leistung besser wird, wenn es um mehr geht.
Die traditionelle ökonomische Theorie hingegen ging lange Zeit davon aus, dass bessere Bezahlung – wodurch es für den Lohnempfänger um mehr geht – zu mehr Leistung und damit zu besseren Ergebnissen beziehungsweise Entscheidungen führen würde. Im Unternehmenskontext sind gute Entscheidungen ungemein wertvoll, etwa wenn es um die Entwicklung neuer Produkte, den Eintritt in neue Märkte oder die Preissetzung in selbigen geht. Traditionell würde man davon ausgehen, dass die Entscheidungsträger sich mehr anstrengen und bessere – und damit profitablere – Entscheidungen treffen, wenn sie von solchen Entscheidungen stärker profitieren können. Werden die Entscheidungen dadurch aber wirklich besser? Diese Frage lässt sich mit Felddaten nur sehr schwer methodisch sauber beantworten. In einem kontrollierten Laborexperiment ist dies allerdings möglich.
Dan Ariely, Autor mehrerer internationaler Bestseller, wie etwa „Denken hilft zwar, nützt aber nichts“, hat mit einigen Kollegen ein Laborexperiment in Indien durchgeführt, in dem die Teilnehmerinnen und Teilnehmer sechs verschiedene Aufgaben zu lösen hatten, die mit Logik, kreativem Denken, kognitiven und physischen Fähigkeiten zu tun hatten. Eine der Aufgaben bestand etwa darin, dass ein Experimenthelfer eine Reihe von Ziffern aufsagte, an einer beliebigen Stelle abbrach und die Teilnehmerin dann die letzten 3 Ziffern wiederholen musste. Eine andere Aufgabe prüfte räumliches Denken, indem 9 Würfel in eine Box gestapelt werden mussten. Für jede erfolgreich gelöste Aufgabe konnten die Teilnehmer Geld verdienen. Dazu wurden die Teilnehmer in drei Gruppen eingeteilt. Die erste Gruppe konnte maximal 24 Rupien verdienen (4 Rupien pro Aufgabe), die zweite Gruppe maximal 240 Rupien (40 Rupien pro Aufgabe) und die dritte Gruppe maximal 2400 Rupien (400 Rupien pro Aufgabe). Diese Beträge lassen sich folgendermaßen veranschaulichen. Mit 2400 Rupien kann ein durchschnittlicher Inder seine Konsumausgaben für 5 Monate (!) bezahlen. Demnach entsprechen die 240 Rupien in der mittleren Bedingung etwa einem halben Monat an Konsumausgaben und die 24 Rupien ungefähr zwei Tagen. Ohne Zweifel bietet die Bedingung mit den 400 Rupien pro Aufgabe extrem hohe Anreize, um eine gute Leistung zu erbringen und gute Entscheidungen zu treffen (denn wer würde nicht gerne fast ein halbes Jahr seiner Konsumausgaben im Rahmen eines einstündigen Labor­experiments verdienen). Darum müsste man erwarten, dass die Gruppe mit den höchsten Anreizen am besten abschneiden würde.
Die Ergebnisse sprechen aber eine ganz andere Sprache. Misst man den Erfolg daran, wie viel Prozent des maximal möglichen Verdiensts die Personen in den drei Gruppen erreichten, dann waren das knapp über einem Drittel (36 Prozent) in den beiden niederen Gruppen (mit maximalen Verdiensten von 24 bzw. 240 Rupien), jedoch nur ein Fünftel (20 Prozent) in der Gruppe mit den höchstmöglichen Verdiensten (von 2400 Rupien). Dasselbe Muster einer schlechteren Leistung im Falle der höchsten Anreize bestätigt sich auch, wenn man einfach schaut, wie häufig eine Aufgabe in den jeweiligen Gruppen erfolgreich bewältigt wurde. Sehr hohe Anreize führten in dieser Studie also zu mehr Fehlern. Zwischen niedrigen und mittleren Anreizen gab es hingegen keinen Unterschied. Das legt den Schluss nahe, dass moderate (mittlere) Anreize noch nicht zu starkem Entscheidungsdruck führen. Sehr hohe Anreize erhöhen hingegen die Fehleranfälligkeit signifikant. Letzteres Ergebnis spricht übrigens dafür, dass in solchen Situationen das Delegieren von Entscheidungen unter Umständen hilfreich ist, weil eine dritte Person nicht persönlich so stark von den Konsequenzen der Entscheidungen betroffen ist. Deshalb kann das Delegieren von wichtigen Entscheidungen vorteilhaft sein.

Kommentare

To prevent automated spam submissions leave this field empty.