Matthias Sutter

(1968 in Hard) arbeitet auf dem Gebiet der experimentellen Wirtschaftsforschung und Verhaltensökonomik und lehrt an den Universitäten Köln und Innsbruck. Der Harder war unter anderem zwei Jahre Professor am Max-Planck-Institut für Ökonomik in Jena und von 2013 bis 2014 Professor of Applied Economics am European University Institute (EUI) in Florenz. Bekannt wurde er durch seinen Bestseller „Die Ent­deckung der Geduld“.

(Foto: © Lisa Beller)

Wie man die Produktivität in Unternehmen steigern, aber auch das Gegenteil bewirken kann

November 2019

Der Erfolg von Unternehmen hängt von der Motivation von MitarbeiterInnen ab, dass diese ihre Arbeit zügig und gut erledigen. Wenn MitarbeiterInnen fixe Löhne erhalten, mag es aber Anreize für sie geben, sich nicht allzu stark anzustrengen, um einen gemütlicheren Arbeitsalltag zu haben. Soziale Normen helfen dabei,
die Produktivität selbst in solchen Fällen hochzuhalten. Ein Beispiel aus dem Supermarkt illustriert das.

Endlich Wochenende, denkt sich Caroline. Noch schnell die Wochenendeinkäufe im Supermarkt erledigen und dann den Nachmittag mit Freunden in der freien Natur genießen. Jetzt steht sie im Supermarkt, hat alles Nötige im Wagen verstaut und steuert auf die Kassen zu. Wie immer samstags sind lange Schlangen davor. Sie wählt die vermeintlich kürzeste aus, an der ein junger Mann als Kassier arbeitet. Es geht eher langsam voran. An anderen Kassen kommen die Kunden deutlich schneller vorwärts. So etwas passiert Caroline nicht zum ersten Mal, und immer wieder ärgert sie sich dann darüber, dass sie die falsche Kasse gewählt hat. Abgesehen davon, dass sie in ihrer Wahrnehmung immer Pech hat, fragt sie sich auch, warum denn die verschiedenen Kassierer nicht gleich schnell sein können und ob deren Arbeitsgeschwindigkeit nicht erhöht werden könnte.

Diese Fragen stellt sich die Leiterin des Supermarkts auch, und nicht nur sie. Die Frage, wie man die Arbeitsproduktivität steigern kann, ist von grundlegender Bedeutung für Unternehmen. Zwar ist es völlig natürlich, dass nicht alle MitarbeiterInnen gleich produktiv sind. Dennoch mag es Mittel und Wege geben, die Arbeitsproduktivität von MitarbeiterInnen zu erhöhen durch eine geeignete Reorganisation der bestehenden MitarbeiterInnen. Ob und warum so etwas gelingen kann, ist auch eine spannende Frage in der verhaltensökonomischen Organisationsforschung. 

Alexandre Mas und Enrico Moretti von der University of California in Berkeley haben Daten einer großen italienischen Supermarktkette analysiert. Dabei untersuchten sie die Arbeitsleistungen an Kassen des Supermarkts. Dazu erhoben sie für 394 Personen, die an einer der Supermarktkassen im Zeitraum von 2003 bis 2006 arbeiteten, die Anzahl von gescannten Produkten in Intervallen von jeweils zehn Minuten. Für jedes dieser Intervalle war exakt bekannt, welche Personen an welchen Kassen saßen. Wie in vielen Supermärkten üblich, sitzen die Kassierer in diesen Supermärkten im rechten Winkel zum Förderband bzw. zur Schlange der Kunden. Das bedeutet, dass etwa die Person an der ersten Kasse ganz links in gerader Linie zu den Kassen 2 und 3 und so weiter sehen kann. Zwar sieht die Person an Kasse 1 dann nur den Rücken der vor ihr sitzenden Kassierer, kann aber leicht sehen, wie zügig diese Kassierer arbeiten. Die Kassiererin an der Kasse 2 hat dann die Kasse 1 im Rücken, kann sie also nicht sehen – außer sie würde sich umdrehen, was bei Kunden an der Kasse kaum möglich ist –, aber die Kassen 3 und 4 und alle weiteren kann die Person an Kasse 2 vor sich sehen. Und so weiter bis zum letzten Kassierer, der alle anderen Kassen in seinem Rücken hat und damit deren Geschwindigkeit nicht sehen kann.

Warum mag in einer solchen Arbeitsumgebung die Sitzordnung der Kassierer für die Produktivität bedeutsam sein? Auf den ersten Blick würde man denken, dass jeder einfach so schnell arbeitet, wie er oder sie das kann, unabhängig davon, wen man im Rücken oder vor sich hat. Das ist aber nicht der Fall. Die Studie von Mas und Moretti zeigt ganz deutlich, dass es eine Rolle spielt, wie die Kassierer angeordnet sind und wen man in seinem Blickfeld hat. Dass das überhaupt eine Rolle spielen kann, setzt voraus, dass nicht alle Kassierer gleich schnell arbeiten, also gleich viele Scans pro Minute schaffen. Die zehn Prozent besten Kassiererinnen waren im Schnitt ungefähr 30 Prozent schneller als die zehn Prozent langsamsten Kassierer. Die Produktivität eines Kassierers hing allerdings stark davon ab, wen er in seinem Rücken hatte, nicht aber davon, wen er selbst sah. Angenommen, an Kasse 1 sitzt die schnellste Person, die direkt vor sich den Kassierer 2 sieht. Kassierer 2 weiß also, dass seine Geschwindigkeit unmittelbar von Kassierer 1 beobachtet werden kann. Die Schätzungen von Mas und Moretti legen nahe, dass dann Kassierer 2 fast zwei Prozent schneller als sonst wird, wenn hinter ihm der Kassierer 1 ungefähr zehn Prozent schneller als er ist. Einen produktiven Mitarbeiter im Rücken zu haben, macht die Kassierer also schneller; nicht wirklich gleich schnell, weil es einfach individuelle Unterschiede gibt, aber es kommt zu einer Annäherung der Geschwindigkeit und damit Produktivität. Interessanterweise spielt es für die Produktivität von Kassierer 2 keine Rolle, wie schnell die Kassiererinnen 3 und 4 sind. Jedoch hängt deren Produktivität wiederum von jener von Kassierer 2 ab. Der Einfluss nimmt dabei allerdings ab, je weiter weg ein Kassierer sitzt. Die Produktivität von Kassierer 10 ist beispielsweise praktisch nicht mehr davon abhängig, wie schnell Kassierer 1 ist, selbst wenn Kassierer 1 den Kassierer 10 sehen kann.

Was steckt hinter diesen Zusammenhängen? Wenn man von einem produktiven Mitarbeiter gesehen wird, übt das offenbar soziale Kontrolle aus. Es fällt dann schwerer, sich weniger stark anzustrengen, weil dann die Arbeitslast auf andere verschoben würde. Das würde der produktive Mitarbeiter unmittelbar wahrnehmen, weshalb die beobachteten Kassierer sich mehr anstrengen. Bei Mas und Moretti war dieser Effekt über alle drei beobachteten Jahre stabil. Die Kehrseite davon ist übrigens, dass die Arbeitsproduktivität sinkt, wenn eine Kassiererin von einem weniger produktiven Kassierer gesehen wird. Dann erscheint es unternehmensintern akzeptierter zu sein, sich nicht wie üblich anzustrengen. Die Anordnung der Mitarbeiter in einem solchen Umfeld hat also eine große Bedeutung für die Arbeitsproduktivität von Unternehmen.

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