„Eine gute Führungskraft macht sich überflüssig“

Sie schreiben in Ihrem aktuellen Buch „Das anständige Unternehmen“, dass den Menschen nur eine Moral gerecht werde, die Raum für Unterschiedlichkeit lässt …

Gerechtigkeit heißt, Gleiches gleich zu behandeln und Ungleiches ungleich. Individualität ist Differenz, ist also Ungleichheit. Jeder von uns möchte als Individuum, als Besonderer anerkannt werden. Die Gleichheitsfanatiker sind blind für die Aufgabe, dass jeder Mensch für sich selbst herausfinden muss, was ihm wichtig und wertvoll ist. Das mag für den einen Geld sein, für den anderen Zeit-Reichtum, für einen dritten Aufmerksamkeit, für einen anderen wieder­um Kontakt und Gemeinschaft. Auf diese Vielfalt Rücksicht zu nehmen, ist auch betriebswirtschaftlich klug. Wenn man zum Beispiel die Individualität der Menschen gewinnbringend einsetzt. Dann darf man nicht nur Menschen für Jobs suchen, sondern muss auch Jobs für Menschen flexibilisieren. Dann sind Moral und Profit kein Widerspruch, sondern bedingen einander.

Sollte das anständige Unternehmen innere Vielfalt anstreben?

Es wird immer zwischen Konformität und Eigensinn zu balancieren sein. Aber in den meisten Unternehmen explodiert der Konformitätsdruck geradezu. Nehmen wir als Beispiel die verbreitete Forderung nach einem einheitlichen Führungsstil. Wenn eine Führungskraft erfolgreich ist und sich dabei innerhalb des gesetzlichen Rahmens bewegt, dann besteht unter moralphilosophischen Aspekten kein Grund, korrigierend einzugreifen. Es gibt nämlich sehr unterschiedliche Wege zum Führungserfolg. Wir sollten jeder Führungskraft daher die Freiheit geben, innerhalb des legalen Rahmens ihren eigenen Weg zu gehen.

Ein anständiges Unternehmen hat in Ihrer Lesart vor allem Distanz zu wahren. Wie ist das zu verstehen?

In den letzten Jahren ist in den Unternehmen allerhand Management-Firlefanz angeschwemmt worden. Viele dieser Praktiken sind übergriffig, infantilisieren den Mitarbeiter, ja therapeutisieren ihn geradezu. Insgesamt wurde ein Übermaß an Zudringlichkeit erzeugt. „Mehr Nähe!“ – das ist der Imperativ, der die Unternehmen durchdringt. Das klingt zunächst harmlos. Erst beim genauen Hinschauen bemerkt man die entmündigende Kraft, die diese Forderung entfaltet. So drängt sich zum Beispiel immer mehr Kontrolle in die Zusammenarbeit und verdrängt vertrauensbasierte Kooperationsformen. Im Prozess des modernen Organisierens sind jedenfalls mehr Distanzen – Räume, Freiräume, Spielräume – verschüttet worden, als sich mit früheren Zivilisationsgewinnen vereinbaren lässt. Und dass das die Bürokratiekosten im Unternehmen wuchern lässt, weiß jeder Praktiker.

Distanz wahren, Vertrauen schenken, Vielfalt zulassen: Das setzt eine mutige Führung voraus. Und ein Umdenken bei vielen Führungskräften.

Ich bin nicht sicher, ob ein grundsätzliches Umdenken überhaupt möglich ist. Ein Vertrauensklima braucht Führungskräfte mit hohem Selbstvertrauen. Denn zu einer Vertrauensleistung ist jemand nur fähig, wenn er sich innerlich sicher fühlt. Er muss über ein gewisses Maß an innerer Gelassenheit und Ich-Stärke verfügen, um die Spannung zwischen Gewinnerwartung und Verlustmöglichkeit aushalten zu können. Das kann man nicht herbeitrainieren. Aber es gibt natürlich auch institutionelle Bedingungen, die Vertrauen unwahrscheinlich machen. Wenn im Unternehmen der Rechtfertigungsdruck wuchert, wird jeder den sicheren Weg wählen, nicht den riskanten. Dann bleibt er beim Normalen, Erwartbaren, bei dem, was sich rechtfertigen lässt. Man muss also grundsätzlicher werden: Wen mache ich zur Führungskraft? Auf der Basis welcher Kriterien? Und wen nicht?

Sie drehen das Motto „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ um, formulieren das recht forsch, als Aufforderung: Behandle Mitarbeiter nicht wie Kinder!

Viele Unternehmen inszenieren sich, als seien sie Kirchen oder Umerziehungsheime. Wir haben aber in den Unternehmen keinen Erziehungsauftrag. Wir haben auch keinen Therapievertrag. Sondern einen Kooperationsvertrag zwischen Erwachsenen, bei dem Geben und Nehmen zu balancieren sind. Wenn wir moralphilosophisch begründbar und betriebswirtschaftlich klug sind, dann müssen wir den Mitarbeiter als Erwachsenen anerkennen, dem wir auch Erwachsensein im Plus und Minus zutrauen. Das anständige Unternehmen verzichtet daher auf erniedrigende Forderungen nach Vorbildlichkeit oder Fürsorgepflicht der Führung. Es führt auch keine Mitarbeiterbefragung durch – schon gar keine anonymisierte. Das wäre würdelos.

Gehen Sie da nicht von einem allzu hehren Bild aus? Es soll ja auch Mitarbeiter geben, denen nichts so sehr zuwider ist wie Verantwortung und Eigeninitiative …

Das mag man so sehen. Aber dann verstetigen Sie Verantwortungslosigkeit. Dann tun Sie nichts, um daran etwas zu ändern. Ja, vielleicht gefällt Ihnen dieser Zustand sogar. Betrachtet man es nüchtern betriebswirtschaftlich, werden Sie den Wettbewerb der Zukunft aber nur gewinnen, wenn Sie eigensinnige, unternehmerische Leute gewinnen. Gerade in schwierigen Zeiten brauchen wir deshalb eine Institutionenstruktur, die den Menschen genug Freiräume lässt, um Riskantes und Kreatives zu versuchen. Autonomie als Norm, ihre Einschränkung als Ausnahme. Nicht umgekehrt.

Und was sollte Führung idealerweise tun? Sich raushalten?

Jedenfalls nicht überzuständig sein. Sie kann ohnehin nur die Bedingungen der Möglichkeit unternehmerischen Handelns im Unternehmen verbessern, und sich dabei am profitorientierten Kundennutzen ausrichten. Alles jenseits dessen ist mit größter Zurückhaltung zu behandeln. Eine gute Führungskraft macht sich überflüssig. Man erkennt sie daran, wie der Laden läuft, wenn sie nicht anwesend ist. Und jede neue Regulierung ist auf ihre Notwendigkeit zu überprüfen und im Zweifel zu unterlassen.

In einem früheren Buch stellten Sie fest: Nur derjenige, dem die Menschen freiwillig folgen, hat als Führungskraft eine Existenzberechtigung. Da bleiben dann aber wohl nicht allzu viele übrig …

Es gibt in allen Unternehmen Führungskräfte, die gleichsam Oasen einer Kooperation auf Augenhöhe schaffen. Und ihre Bemühungen sind umso mehr zu ehren, wenn man sieht, unter welch schwierigen Bedingungen ihnen das gelingt. Aber natürlich wird immer noch oft der beste Schraubendreher zum Chef aller Schraubendreher gemacht. Er ist dann eher ein Vorgesetzter. Und es ist mehr als zweifelhaft, ob das als Kompetenz ausreicht, um das Beste bei anderen Menschen hervorzubringen. Meist ist das Gegenteil der Fall: Wer Menschen nicht dienen kann, versucht sie zu beherrschen.

Die „Financial Times“ hat Sie zu „Deutschlands einzigem Management-Guru, der diesen Titel wirklich verdient“ geadelt. Dabei dürfte vieles von dem, was Sie sagen und schreiben, für bestimmte Manager und Führungskräfte eher schwer verdaulich sein …

Natürlich stoße ich nicht bei allen Handlungsempfehlungen auf Zustimmung. Der Protest zeigt aber vor allem, welch korrumpierte Vorstellungen Unternehmen von sich selbst entwickelt haben und welchen Grad die kollektive Verblendung mittlerweile angenommen hat. Diese Hypnose bezieht sich vorrangig auf das Menschenbild, auf anthropologischen Grundannahmen – dann will man den Menschen als Freiheitswesen mit seinen produktiven Potenzen nicht anerkennen.

Na ja, aber Sie gehen ja sehr viel weiter. Sie nennen Mitarbeitergespräche sinnlos, wollen Zeiterfassungssysteme abschaffen, nennen Zielvorgaben „Gegenwartsvermiesung“ …

Viele dieser Institutionen bemänteln sich mit Menschenfreundlichkeit und Vernunft. Das ist das Perfide und Verwirrende daran. Weshalb die Entmündigten ihre Entmündigung oft nicht wahrhaben wollen. Aber sie ist weder betriebswirtschaftlich sinnvoll noch moralphilosophisch zu rechtfertigen – jedenfalls nicht, wenn man die Autonomie des Menschen hochhält. Umzingelt von fürsorgenden, hilfreichen und wohlmeinenden Institutionen geben die Menschen so freiwillig und arglos ihre Freiheit auf. Und damit ihre unternehmerische Disposition.

Sie kritisieren auch monetäre Anreize, Bonuszahlungen etwa. Mit dem schönen Satz: „Karotten machen uns zu Eseln“ …

Da scheinen sich manche Dinge zum Guten zu wenden. Mittlerweile stemmt man sich vielerorts kraftvoll gegen individuelle Boni und Incentives, die Kollegen zu Gegnern machen und die Menschen zu Reiz-Reaktions-Automaten korrumpieren. So hat der neue Chef der Deutschen Bank laut über die Sinnhaftigkeit von individuellen Bonuszahlungen nachgedacht. Bosch hat sie abgeschafft, viele Mittelständler haben sie erst gar nicht eingeführt. Gut so!

Noch eine Aussage von Ihnen: Der Mitarbeiter darf nicht vollständig im Unternehmen aufgehen, er ist ein Gegenüber des Unternehmens. Klingt nach Klassenkampf.

Ich würde unterschiedliche Interessen eher als Voraussetzung für ein Geben und Nehmen bezeichnen. Dafür muss man den Mitarbeiter als Verhandlungs-Partner anschauen, der eigene Ziele hat, die mit unseren zu vereinbaren sind, und der seinen Zweck in sich selber trägt. Wir sollten ihn so nehmen, wie er ist, entsprechend seinem Sosein einsetzen und einen Arbeitsrahmen gestalten, der sein Sosein zu Stärken werden lässt. Dann kann er selbstverantwortlich entscheiden, was er im Rahmen seiner Aufgabe tun und lassen kann.

Sie verweisen auf Harley–Davidson, deren Mitarbeiter sich das Firmenlogo in den Oberarm tätowieren lassen. Abseits ästhetischer Überlegungen: Was ist daran falsch?

Wer sich identifiziert im Wortsinne, ist außer sich. Er hat die Identität und die Motive anderer übernommen. Im Grunde ist das Selbstverneinung. In symbiotischer Verschmelzung verschwimmen die Ich-Grenzen zugunsten einer größeren Einheit. Psychologisch ist Identifikation ein Abwehrmechanismus. Wer sich identifiziert, hat Angst. Er will der Macht ähneln, um unangreifbar zu scheinen. Er will sein Größenselbst durch Außenhalt aufblähen, um die Illusion der Stärke zu entwickeln. Was aber, wenn der Außenhalt wegbricht? Was, wenn die Macht schwächelt? Es ist kontraproduktiv, wenn die Unternehmen selbstständig denkende und unternehmerisch handelnde Mitarbeiter wollen, gleichzeitig aber Identifikation verlangen.

Wenn es den anständigen Unternehmer geben soll: Was gilt für den anständigen Arbeitnehmer?

Anstand beinhaltet, Verantwortung nicht anderen zuzuschieben. Zum Beispiel ist es würdelos, vom Unternehmen oder vom Chef zu verlangen, motiviert zu werden. Wenn Mitarbeiter erwarten, geschoben oder gezogen zu werden. Es ist würdelos, Gehalt dafür zu erwarten, dass man morgens am Arbeitsplatz erscheint, es aber für bonusrelevant hält, sich dann auch noch zu bewegen. Der Anstand gebietet es also, dass jeder Mitarbeiter selbst die Verantwortung für seine Motivation übernimmt. Nicht vom Unternehmer zu erwarten, „halt mich mal bei Laune!“. Das verbietet sich in einem anständigen Unternehmen.

Wird der Mensch über Gebühr infantilisiert und bevormundet?

Es ist grotesk, zu sehen, wie Erwachsene, die Familien und Freundeskreise organisieren, Häuser bauen und ehrenamtliche Tätigkeiten übernehmen, wie diese Menschen sich infantilisieren, wenn sie durch die Pforten eines Unternehmens gehen. Offensichtlich lauten die impliziten Botschaften vieler Institutionen: Vergiss dein Erwachsensein! Gib deine Mündigkeit ab! Hör auf zu denken! Vor allem aber: Verhalte dich konform! Der Konformitätsdruck explodiert geradezu als Meinungskonformismus, Leistungskonformismus, Verhaltenskonformismus. Sogar bezogen auf die Diversität soll man ironischerweise konform sein. Zu diesen Erniedrigungspraktiken gehört auch die gesamte Psychologisierung der Kooperationsverhältnisse in den Unternehmen. Sie ist die praktische Einübung in Distanzlosigkeit. Auch wenn ihre sittliche Dekadenz nicht sofort sichtbar ist – das anständige Unternehmen verzichtet darauf.

Der Staat, das haben Sie früher schon gesagt, habe im Privatleben des Bürgers nichts verloren …

So, wie viele Führungskräfte die gelernte Hilflosigkeit von Mitarbeitern ausbeuten, um sich unersetzlich zu machen, so beuten viele Politiker die behauptete Hilflosigkeit von Bürgern aus, um ihrem Eigennutz zu dienen. Im Grunde bin ich der Auffassung, dass jegliches staatliche Eingreifen das soziale Leben verschlechtert: Es behindert das Aushandeln, Gestalten und Verantworten zwischen den Menschen. Der Staat sollte sich also auf den Schutz des Rechts und auf äußere und innere Sicherheit konzentrieren. Und sich an Freiherr vom Stein halten: „Zutrauen veredelt den Menschen, ewige Vormundschaft hemmt sein Reifen.“

Vielen Dank für das Gespräch!