„Andere haben längst schon die Boxhandschuhe ausgezogen“

Spiegel-Bestseller-Autor Thomas Ramge beschreibt in seinem aktuellen Buch zusammen mit seinem Co-Autor Ansgar Baums, wie Unternehmen geopolitische Risiken managen können. Der Wissenschaftler am Einstein Center Digital Future in Berlin sagt im Interview, dass die Geopolitisierung der Wirtschaft zwar keinesfalls unvorhersehbar ist, im Management aber dennoch systematisch untergewichtet wird. Ramge zufolge sind viele Manager noch im alten globalen Denken verhaftet – während Amerikaner und Chinesen längst schon mit harten Bandagen um mehr politische und ökonomische Macht kämpfen.

Sie sprechen im Buch von schwarzen Schwänen und grauen Nashörnern. Was ist das eine, was das andere? 
Wer im Management zu tun hat, kennt den Begriff des schwarzen Schwans. Das ist ein urplötzlich auftauchendes Problem, das man vorher in der Form so nicht kannte, das sich also nur schwer antizipieren lässt und auf das man im Grunde nur taktisch reagieren kann. 

War Corona ein solcher schwarzer Schwan?
Ja. Mit Abstrichen gilt Corona als schwarzer Schwan. Für das Management hat ein Ereignis wie dieses fast schon etwas Heroisches. Da kommt dieses unvorhersehbare Problem, und dann beweist sich in der Krise der Charakter und es zeigt sich, wer im Krisenmanagement besonders erfolgreich ist und wer nicht. Umgekehrt hat ein schwarzer Schwan für Manager aber auch etwas Bequemes an sich. Man kann nichts dafür, dass das kommt. Man konnte sich nicht darauf vorbereiten. Das graue Nashorn ist die Gegenmetapher dazu. Es ist ein Risiko, das man eigentlich schon lange kennt. Das graue Nashorn ist ein Problem, das sich in seiner Relevanz prognostizieren und in Szenarien abbilden lässt.

Beispiele wären hilfreich.
Gerne. Wenn die USA ihre Zölle jetzt nochmals um 30 Prozent erhöhen, was bedeutet das für die Schweizer Uhrenindustrie? Oder für die österreichischen Automobilzulieferer? Da kann man sinnvolle, plausible Szenarien entwerfen. Aber graue Nashörner werden oft übersehen. Sie werden oft auch ignoriert. Dass ein Krieg im Iran gravierende Folgen für die weltweite Energieversorgung hat, das ist nun nicht wirklich überraschend. 

In einer Zeitung hat vor kurzem eine Führungskraft eines global agierenden Unternehmens gesagt: Der Krieg im Iran kam für den gesamten Markt überraschend.
Also, das hält man ja gar nicht für möglich! (lacht laut auf) Wo hat denn dieser Mensch die letzten Monate und Jahre verbracht? Unter einem Stein? Aber selbst da hätte man zwingend mitbekommen müssen, was sich da langfristig, mittelfristig und kurzfristig aufgebaut hat. Denn die Geopolitisierung der Wirtschaft ist keinesfalls unvorhersehbar. 

Sie definieren drei entscheidende Risikovektoren, die Unternehmen zwingend zu berücksichtigen haben, um sich entsprechend rüsten zu können.
Ja. Das sind, erstens, geopolitische Krisen mit direktem Einfluss auf Wertschöpfungsketten. Was bedeutet es eben, wenn die Straße von Hormus zugeht? Solche Ereignisse sind antizipierbar und abbildbar. Das trifft auch auf den zweiten Risikovektor zu: Auf Regulierungen. Trumps Zölle wirken doch nur auf den ersten Blick so wahnsinnig erratisch.

Hätte man damit rechnen müssen?
Natürlich waren sie im Detail nicht vorhersehbar. Aber dass sie kommen würden, war klar. Sie waren de facto sogar ein hochwahrscheinliches Szenario. Denn die Zölle waren bereits in der ersten Regierungszeit Trumps angelegt. Diese Politik wurde von der Biden-Regierung fortgesetzt, mit einem sukzessiven, sanften Erhöhen von Handelsbarrieren. Und sie war schließlich eins zu eins nachzulesen in den Programmatiken Project 2025 der Heritage Foundation, dem Masterplan der zweiten Trump-Regierung. Der dahinterstehende langfristige Trend war also längst bekannt. Die USA sind nicht mehr der Hegemon, der die Rahmenbedingungen eines regelbasierten, internationalen Handels garantiert. Ihre Handelspolitik ist US-zentriert geworden. Das gleiche gilt für China. 

Inwiefern?
Dass die Chinesen mit harten Bandagen wie etwa Rohstoffverknappung um die globale Markteroberung kämpfen, das ist doch ebenfalls längst bekannt. Und da reden wir noch nicht einmal vom dritten Risikovektor, der von allen am berechenbarsten ist: Von der Teilung der digitalen Welt in zwei hemisphärische IT-Stacks*, in einen US-amerikanischen und einen chinesischen. Ein amerikanisches und ein chinesisches iPhone verbinden heute vor allem noch das Design. Baut man sie auseinander, sieht man, dass die beiden Geräte technisch nicht mehr sonderlich viel miteinander zu tun haben. International agierenden Unternehmen muss also eines klar sein: Wollen sie nur noch im amerikanischen IT-Stack tätig sein? Nur noch im chinesischen? Oder in beiden, was wiederum beinahe einer Verdoppelung der Entwicklungskosten entsprechen würde? Vor dieser Entscheidung stehen alle Unternehmen, die auf dem Weltmarkt tätig sind, das gilt für den Maschinenbau, das gilt für Automobilhersteller, das gilt für alle Bereiche, in denen cyberphysische Systeme der Kern des Produkts sind. Der Punkt ist: Bei all drei Risikovektoren kann man mehr Wissen haben. Und dieses Wissen kann man in einer Risiko-Abwägung wesentlich besser abbilden, als das die meisten Unternehmen tun.

Sie nennen Unternehmen „Risikoverarbeitungsmaschinen“. 
Risikoverarbeitung ist einer der zentralen unternehmerischen Erfolgsfaktoren. Um erfolgreich sein zu können, muss ein Unternehmen Chancen erkennen und nutzen sowie Risiken minimieren. Erfolgreiche Unternehmen haben also – im Gegensatz zu vielen Start-ups, die oftmals nur einen Lucky Punch setzen – eine kluge Balance zwischen Chancen und Risiken gefunden und sind deswegen langfristig besonders erfolgreich. Und da sind wir beim springenden Punkt: Geopolitische Risiken sind nicht Teil der klassischen Managementschule, sie werden nach wie vor systematisch untergewichtet.

Lässt sich denn jedes geopolitische Risiko abfedern?
Nein, natürlich nicht, jedenfalls nicht einhundertprozentig. Taiwan ist der wichtigste Produktionscluster der Chip-Branche. Dort sind alle Voraussetzungen für einen perfekten Sturm gegeben: In Taiwan überschneiden sich die geopolitischen roten Linien zwischen den USA und China auf ungünstigste Art und Weise mit den Abhängigkeiten der Technologielieferketten. Sollte die Volksrepublik China also tatsächlich Taiwan angreifen oder gar einnehmen, wäre eine Weltwirtschaftskrise die unweigerliche Folge. Aber dennoch lässt sich die Abhängigkeit von Chips aus Taiwan reduzieren, volkswirtschaftlich und betriebswirtschaftlich, wenn man das konsequent betreibt. 

Da müssen wir auch über die weltweiten Lieferketten sprechen.
Ja. Die Lieferkettenrisiken sind zwar in aller Munde. Aber die Gefahr lässt sich nur reduzieren, wenn Unternehmen den mühsamen, aufwendigen Weg der Lieferkettenforensik gehen, wenn sie also ihre Lieferkette so lange durchleuchten, bis sie sagen können: Das da ist kritisch. Wenn auf dieser Stufe etwas passiert, dann steht unsere Produktion. Dabei lässt sich mit vertretbaren Kosten die Resilienz erheblich erhöhen. Und wenn man sie nicht erhöht, dann muss das wenigstens eine bewusste Entscheidung sein. 

Sie sagen in aller Klarheit: Europäische Unternehmen sind auf diese neue Welt oft nicht hinreichend vorbereitet. 
Schauen wir auf Deutschland, Österreich und die Schweiz. Alle drei Volkswirtschaften haben von der Globalisierung immens profitiert. Als Arbeitsteilung immer globaler organisiert wurde, sich Lieferketten immer mehr einspielten und immer mehr Märkte durch den Abbau von Handelsbarrieren zugänglich wurden, starteten innovative Unternehmen in diesen drei Ländern so richtig durch. Viele Unternehmen aus der Region eroberten Weltmarktführer-Position in ihren jeweiligen Nischen. Wenn alle besser zusammenarbeiten, profitieren auch alle, das bedeutete damals Globalisierung. Und diese Vorstellung kam nicht nur unseren Wirtschaftsstrukturen, sondern auch unseren Vorstellungen zugute: Man glaubte, dass sich das, was in der europäischen Einigung angelegt war, jetzt auch global fortsetzt. Die Phase, in der die aktuelle Managementgeneration sozialisiert wurde, war von einem hohen Maß an Stabilität geprägt. Viele Manager können sich von dieser alten Idealvorstellung nicht lösen, sie tun sich schwer damit, anzuerkennen, dass die Chinesen und die Amerikaner und andere längst schon die Boxhandschuhe ausgezogen haben. Ich bin weder technologisch noch ökonomisch ein Pessimist. Ich glaube, dass sich die Welt auch wieder aus tiefen Löchern herausarbeiten kann. Aber zu glauben, alles werde wieder wie damals, das ist naiv. Das ist bestenfalls ein utopisches Szenario, aber mit Sicherheit keine Basis für eine Unternehmensstrategie.

Sie sprechen im Buch von einem kalten, digitalen Krieg.
Die Geopolitik ist zurückgekehrt. Und in diesem harten geopolitischen Wettbewerb spielt Technologie eine zentrale Rolle. Es ist ein kalter digitaler Krieg zwischen den USA und China entstanden, ein Tech Cold War, in dem die Amerikaner in den meisten digitalen Technologien zwar noch führend sind, weil sie versuchen, durch Verknappung und Exportkontrollen den Aufstieg Chinas mindestens zu verlangsamen. Noch produzieren die USA zusammen mit Taiwan die leistungsfähigsten Chips der Welt. Noch dominieren sie damit den IT-Stack. Doch am viel diskutierten Beispiel der Künstlichen Intelligenz zeigt sich, dass es den Chinesen gelang, mit einer Emulationsstrategie – also einem technischen Nachbau – binnen kurzer Zeit DeepSeek und andere Modelle zu schaffen, die auch dank des chinesischen Datenreichtums fast so gut sind wie die amerikanischen Modelle.

Und Europa?
Europa? Laviert zwischen den Fronten der Tech-Supermächte. Europa hat es verabsäumt, in den vergangenen 30 Jahren ausreichend in Innovation und vor allem in die digitale Innovation zu investieren. Man hat lediglich alte Geschäftsmodelle und alte Technologien verwaltet – während auf der einen Seite die Technologie-Supermacht USA ihren Vorsprung in den digitalen Technologien immer weiter ausgebaut hat und auf der anderen Seite China zu einer Technologie-Supermacht herangewachsen ist. Heute hat Europa in einigen Bereichen nur noch die Wahl, entweder weiterhin von amerikanischen digitalen Systemen abhängig zu bleiben – oder die der Chinesen zu nutzen. Europa ist es nicht gelungen, bei den letzten großen Innovationszyklen das eigentlich vorhandene Innovationspotenzial – die klugen Köpfe, das Vorwissen, das Kapital, den riesigen Markt von über 400 Millionen Menschen – so einzusetzen, dass wir mithalten konnten. Auf der Forschungsebene können wir das noch, aber in der Regel nicht mehr auf der Produktebene; auch wenn es noch einige wenige Ausnahmen gibt. Wir haben also unser eigenes Potenzial nicht gehoben. Auch politisch nicht: Europa kämpft nicht mit den gleichen geopolitisch harten Bandagen wie die USA insbesondere unter Trump, aber auch unter Biden, und schon gar nicht wie China.

Wie könnte ein Fazit lauten?
Die allermeisten Risiken, mit denen Manager heute zu tun haben, sind keine schwarzen Schwäne, sondern graue Nashörner. Diese Probleme sind antizipierbar und in Szenarien beschreibbar. Unternehmen können sich also wesentlich besser darauf vorbereiten als das heute vielfach der Fall ist – wenn sie ihren Blick durch die Linse neuer, geopolitischer Risiken schärfen und auf ein Feld richten, auf das bisher zu wenig Licht gefallen ist. Mit unserem Buch haben wir eine entsprechende Debatte angestoßen, das freut mich. 

Vielen Dank für das Gespräch!

Zur Person

Thomas Ramge
* 1971 in Gießen, hat mehr als 20 Sachbücher veröffentlicht. Ramge ist Associated Researcher am Einstein Center Digital Future in Berlin. Seine Texte zu den technologischen Veränderungen unserer Zeit erscheinen unter anderem in Harvard Business Review, MIT Sloan Management Review und The Economist. Ramge hat in Techniksoziologie promoviert und ist mehrfach ausgezeichnet, mit dem Deutschen Essaypreis und dem Deutschen Wirtschaftsbuchpreis und mit vielen anderen, auch internationalen Preisen.