Die Industriestrategie hat ein Organisationsproblem

Die jüngsten Entwicklungen am Energiemarkt zeigen, wie fragil die wirtschaftliche Erholung ist. Steigende Preise infolge geopolitischer Konflikte, unsichere Wachstumsprognosen und anziehende Inflation setzen den Industriestandort Österreich erneut unter Druck. In dieser Situation wirkt die Industriestrategie 2035 wie das, was sie sein soll: ein langfristiger Orientierungsrahmen für Wettbewerbsfähigkeit, Innovation und Resilienz. 

Dass es diesen Rahmen gibt, ist gut und wichtig. Industrielle Wertschöpfung bleibt eine zentrale Grundlage für Wohlstand und Stabilität in Österreich. Das gilt besonders für exportorientierte Industrieregionen wie Vorarlberg, deren wirtschaftlicher Erfolg seit Jahrzehnten auf Innovationskraft, internationaler Wettbewerbsfähigkeit und einer starken industriellen Basis beruht. Sie sichert Beschäftigung weit über die Industrie selbst hinaus und entscheidet maßgeblich über die Zukunft des Standorts. Denn jeder Arbeitsplatz in der Industrie sichert mehrere weitere indirekt ab.

Eine Strategie, die hier ansetzt, ist also zu begrüßen. Doch gerade jetzt stellt sich eine entscheidende Frage: Reicht das?

Die Strategie setzt auf sehr relevante Hebel, nämlich Technologie, Kapital, Energie und Regulierung. Sie formuliert ambitionierte Ziele und adressiert zentrale Herausforderungen. Was sie jedoch weitgehend ausblendet, ist der Faktor, an dem sich ihre Umsetzung in der Praxis entscheiden wird: die Organisation.

Denn die eigentliche Engstelle industrieller Transformation liegt heute nicht mehr im Zugang zu Technologie. Die meisten Lösungen sind verfügbar, Fördermittel werden mobilisiert, Programme werden aufgelegt. Und dennoch kommt eine Veränderung in vielen Unternehmen nur schleppend voran.

Der Grund ist einfach und wird zugleich systematisch unterschätzt. Organisationen sind auf Stabilität ausgelegt, nicht auf Transformation. Entscheidungswege sind zu langsam für die Dynamik von Märkten, Verantwortlichkeiten an Schnittstellen bleiben unklar und Führung ist im operativen Alltag gebunden. Viele Beschäftigte erleben zwar ständige Veränderung, diese erschöpft sich jedoch oft im Verschieben von Kästchen in Organigrammen. Raum für echte Transformation bleibt wenig.

Das zeigt sich besonders deutlich im industriellen Mittelstand und in den vielen familiengeführten Industrieunternehmen. Gerade dort wird häufig in Generationen statt in Quartalen gedacht. Umso entscheidender ist die Fähigkeit, Organisationen so weiterzuentwickeln, dass sie Wandel nicht nur bewältigen, sondern aktiv gestalten können. Neue Technologien werden eingeführt, ohne dass sich die Organisation entsprechend weiterentwickelt. Förderprojekte starten mit hohen Erwartungen, verlieren aber in der Umsetzung an Wirkung. Produktivitätsprogramme bleiben hinter ihren Zielen zurück. Nicht weil die Instrumente fehlen, sondern weil die strukturellen Voraussetzungen nicht gegeben sind.

Vor diesem Hintergrund greift eine Industriestrategie zu kurz, wenn sie primär auf Investitionen und Rahmenbedingungen setzt. Sie beschreibt, was erreicht werden soll, bleibt aber in einer Logik, in der Umsetzung weitgehend als Folge von Förderung gedacht wird.

Gerade unter den Bedingungen einer neuen Energiekrise wird diese Lücke sichtbar. Steigende Kosten erhöhen den Druck auf Produktivität und Effizienz. Gleichzeitig wächst die Notwendigkeit, schneller zu entscheiden, klarer zu priorisieren und bereichsübergreifend zusammenzuarbeiten. Für exportorientierte Unternehmen verschärft sich diese Herausforderung zusätzlich durch volatile Märkte, geopolitische Spannungen und zunehmenden internationalen Wettbewerbsdruck. Genau hier stoßen viele Organisationen an ihre Grenzen.

Wenn industrielle Transformation gelingen soll, braucht es daher mehr als Technologieoffenheit und Förderprogramme. Es braucht Organisationen, die entscheidungsfähig sind. Führung, die Orientierung gibt und Verantwortung klärt. Und Strukturen, die Zusammenarbeit über klassische Grenzen hinweg ermöglichen, innerhalb von Unternehmen ebenso wie in den zunehmend relevanten industriellen Ökosystemen.

Transformation gelingt dort, wo Menschen Teil davon werden. Nicht dort, wo sie nur betroffen sind. Es braucht Formate für echte Beteiligung, transparente und dialogische Kommunikation und Klarheit darüber, wer wofür Verantwortung übernimmt. Und es braucht zunehmend ein Denken über Organisationsgrenzen hinaus. Viele der großen Herausforderungen lassen sich nur im Zusammenspiel entlang von Wertschöpfungsketten und in Netzwerken aus Unternehmen, Partnern und Institutionen bewältigen.
Wie groß dieser Unterschied ist, zeigt sich an konkreten Beispielen. Dort, wo etwa der Einsatz von Künstlicher Intelligenz als reines IT-Projekt verstanden wird, bleibt er oft Stückwerk. Einzelne Anwendungen, wenig Wirkung. Dort hingegen, wo KI zum Anlass genommen wird, Entscheidungsprozesse neu zu denken, Verantwortlichkeiten zu klären und Zusammenarbeit neu zu organisieren, entsteht tatsächlicher Fortschritt. Ähnliches gilt für Produktions- und Effizienzprogramme. Sie entfalten ihre Wirkung erst dann, wenn sie nicht nur technisch implementiert, sondern strukturell in der Organisation verankert werden.

Die Industriestrategie 2035 ist ein wichtiger und richtiger Schritt. Aber ein Bekenntnis allein wird nicht ausreichen.

Und genau hier liegt auch eine offene Aufgabe für die Wirtschaftspolitik. Wenn Organisation und Führung zum entscheidenden Faktor werden, reicht es nicht, nur in Technologie und Rahmenbedingungen zu investieren. Es braucht gezielte Räume, in denen sich zentrale Akteure des Standorts, Industrie, Interessenvertretungen, Standortagenturen und Leitunternehmen systematisch mit der Frage beschäftigen, wie Transformationsfähigkeit konkret aufgebaut werden kann.

Denn diese Frage lässt sich nicht delegieren. Sie entsteht im Zusammenspiel von Unternehmen, Institutionen und politischem Rahmen und verlangt ein gemeinsames Nachdenken darüber, was eine erfolgreiche Umsetzung heute tatsächlich erfordert.

Die Industriestrategie beschreibt, was erreicht werden soll. Ob sie wirksam wird, entscheidet sich daran, ob es auch gelingt, die Organisationen im Land dafür in die Lage zu versetzen. Gerade für einen Standort wie Vorarlberg, dessen Erfolg seit jeher auf Anpassungsfähigkeit, Innovationskraft und unternehmerischer Verantwortung beruht, wird diese Frage entscheidend sein.

Johannes Köpl ist langjähriger Berater und Gesellschafter bei Trainconsulting und Experte für tiefgreifende Transformationsprozesse, Führung und Unternehmenskultur.

Jörg Anhofer war viele Jahre in unterschiedlichen Führungsrollen in der Industrie und begleitet jetzt bei Trainconsulting Veränderungsprozesse und Führungsentwicklung. Er beschäftigt sich seit vielen Jahren mit Fragen der industriellen Standortsicherung.

www.trainconsulting.eu

Von Johannes Köpl und Jörg Anhofer