Kooperation als Positivsummenspiel – für Mitarbeiter und Unternehmen

Das Nullsummendenken, über das ich im vorigen Monat schrieb, ist der Feind von Kooperation. Letztere bedeutet nämlich, dass alle von Zusammenarbeit profitieren können. Wie kann man Kooperation in Unternehmen fördern – und wem hilft sie wirklich?

Warum helfen sich Mitarbeiter (beiderlei Geschlechts) in manchen Unternehmen gegenseitig wie selbstverständlich, während in anderen Betrieben Misstrauen, Konkurrenzdenken oder sogar gezielte Schikanen den Alltag prägen? Michael Kosfeld von der Universität Frankfurt am Main ging gemeinsam mit Kollegen dieser Frage nach. Ihre Studie basiert auf Daten von mehr als 1000 deutschen Unternehmen und liefert überraschend klare Antworten.
Grundsätzlich geht es um zwei Seiten derselben Medaille. Auf der einen Seite steht helfendes Verhalten: Kolleginnen und Kollegen unterstützen sich, geben Wissen weiter oder springen ein, wenn jemand Hilfe benötigt. Auf der anderen Seite steht antisoziales Verhalten: Gerüchte verbreiten, andere ausgrenzen, absichtlich Informationen zurückhalten oder Kollegen schlechtmachen. Beides prägt die Unternehmenskultur oft stärker als formale Regeln oder Organigramme. Die spannende Frage lautet: Entstehen solche Verhaltensweisen hauptsächlich durch die Persönlichkeit der Mitarbeiter – oder durch die Führungskräfte?
Doch vor der Beantwortung dieser Frage muss zuerst kurz erklärt werden, wie helfendes beziehungsweise antisoziales Verhalten überhaupt gemessen wird. Beides basiert auf Mitarbeiterbefragungen in den untersuchten Unternehmen, die die beiden folgenden Fragen beinhalteten: Wie häufig bieten Sie Kolleginnen und Kollegen Hilfe und Unterstützung an? Wie häufig erhalten Sie von Kolleginnen und Kollegen Hilfe und Unterstützung? Die Antwortskala verlief von „sehr selten“ bis „sehr häufig“. Die erste Frage misst das eigene soziale Verhalten und die zweite, wie kooperativ das Umfeld wahrgenommen wird. Antisoziales Verhalten wurde erfasst durch Fragen, wie häufig jemand respektloses Verhalten, Schikanen, Ausgrenzung oder andere Formen feindseliger Interaktionen am Arbeitsplatz erlebte.
Die Ergebnisse zeigen zunächst, dass Führungskräfte tatsächlich einen großen Einfluss haben. Unternehmen, in denen Vorgesetzte als fair, vertrauenswürdig und verständnisvoll wahrgenommen werden, weisen deutlich mehr Hilfsbereitschaft und weniger antisoziales Verhalten auf. Gute Führung wirkt dabei wie ein sozialer Verstärker: Wenn Beschäftigte erleben, dass Respekt und Fairness vorgelebt werden, übernehmen sie diese Verhaltensweisen selbst.
Mindestens ebenso wichtig wie die Rolle der Führungskräfte ist jedoch die Zusammensetzung der Belegschaft. Unternehmen, in denen viele Beschäftigte anderen Menschen grundsätzlich vertrauen und eher kooperativ eingestellt sind, zeigen deutlich mehr Hilfsbereitschaft in der Belegschaft. Dort entsteht oft eine Art positiver Kreislauf. Wer Hilfe erhält, hilft später selbst weiter. Aus einzelnen freundlichen Handlungen entwickelt sich eine Kultur gegenseitiger Unterstützung. Umgekehrt steigt die Wahrscheinlichkeit für Konflikte und antisoziales Verhalten, wenn wechselseitiges Misstrauen vorherrscht.
Daraus folgt, dass ein Unternehmen zwar hervorragende Führungskräfte haben kann, wenn jedoch die Belegschaft überwiegend aus Menschen besteht, die wenig Vertrauen haben oder stark auf Eigennutz fokussiert sind, wird es schwierig, eine kooperative Kultur aufzubauen. Umgekehrt kann eine sehr kooperative Belegschaft unter schlechter Führung leiden. Eine positive Unternehmenskultur beruht also auf zwei Säulen: der Qualität der Führung und der sozialen Zusammensetzung der Belegschaft. Erst das Zusammenspiel beider Faktoren schafft ein Umfeld, in dem Hilfsbereitschaft gedeihen kann.
Die praktische Konsequenz ist bemerkenswert. Viele Unternehmen investieren enorme Summen in Führungskräftetrainings. Die Studie legt nahe, dass dies sinnvoll ist – aber nicht ausreicht. Mindestens ebenso wichtig sind Personalentscheidungen. 
Wer neue Mitarbeiter auswählt, sollte nicht nur auf Fachwissen achten, sondern auch auf soziale Kompetenzen, Vertrauensbereitschaft und kooperatives Verhalten. Eine einzige toxische Person kann ein Team stärker beeinflussen als mehrere gut gemeinte Managementprogramme. Dabei gilt auch, dass Unternehmenskultur kein abstraktes Schlagwort ist. Sie entsteht aus Tausenden kleiner Interaktionen: einem hilfreichen Hinweis, einer fairen Entscheidung, einem respektvollen Gespräch oder auch einer verletzenden Bemerkung.
Zahlt sich eine kooperative Unternehmenskultur für die Unternehmen aus? Die Antwort ist eindeutig: Die gemessene Hilfsbereitschaft steht in einem positiven – und statistisch signifikanten – Zusammenhang mit Unternehmensgewinnen, Wertschöpfung, Rentabilität und Geschäftsvolumen. Sie steht zudem in einem positiven Zusammenhang mit der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter und in einem negativen Zusammenhang mit dem Ausmaß an unsozialem Verhalten. Kooperation ist also ein Positivsummenspiel für alle: Mitarbeiter und Unternehmen.